淘寶運營知識體系

大家好，我是賈真，我跟前面的分享嘉賓不一樣，我更多關注的是淘品牌的玩法，沒有任何線下資源的店鋪，在淘寶怎么樣玩，這可能是基于我的身份，本身就是純草根的淘寶賣家。

我們發現淘寶賣家生態一個特別大的變化，就是top商家的地域產生一個非常明顯的遷徙，早期厲害的淘寶店基本上都在江浙滬，而現在厲害淘寶店鋪很多出現在珠三角。后來我們去總結原因，發現產生遷徙的原因是：早期做好淘寶，更依賴于技術，江浙滬靠近杭州交流多有技術優勢，而現在做淘寶更依賴的是產品，珠三角供應鏈優勢明顯，所以現在top賣家從江浙滬遷徙到珠三角。

我自己本身也是靠運營技術起步的淘寶賣家，沒什么產品優勢，在前幾年還能風生水起，但是現在深刻的感受到，沒有好產品，再好的技術也沒什么用，所以逼著我自己要完成“自我迭代”，所以我最近拉了20個過億的賣家，到我南京的公司進行共創，研究2019年我們做淘寶應該怎么做。

最后得出來的共享智慧，就是今天要分享的主題：2019年新的人貨場思維。

可能大家不少人聽過羅振宇的跨年演講，他講完后，網上立刻產生了褒貶不一的評價，有的說好，有的說不好，說不好的覺得他的內容是毒雞湯，觀點是“年輕人聽羅胖的跨年演講，和老年人買保健品，本質上沒什么區別，求個心理安慰，但沒什么用”；說好的，是覺得還是有很多的新思維。

其實，我覺得評判這個演講到底好不好，關鍵在于聽的人是誰？如果聽的人沒有建立自己的人生智慧的知識框架，那就真可能是毒雞湯；但如果聽的人，有一套自己做事和人生處世非常完整的知識體系，那這些干貨點對于他來講，就是一種補充和豐富。

碎片化的知識點，就像子彈，而知識體系才是武器本身，所以沒有武器，你有再多的子彈也發揮不出威力。

很多淘寶賣家出去學習的時候，想學習一兩個小技巧，然后能讓店鋪快速的從第2層級到第7層級。但是我實話告訴大家，這幾乎不可能的，如果真的有這么簡單的事，那我就不會站在這里給大家分享，那些已經做成功一個店鋪的老板，掌握了這些知識，豈不是所向披靡？

所以，我們發現絕大多數淘寶賣家，沒有做好，很可能的原因是他一直在“漫無目的”的勤奮，東拼西湊的學習，而沒有花時間做最重要的事情，就是建立自己做淘寶店的知識體系。

今天我分享我自己的淘寶運營知識體系，叫做：人、貨、場。

第一個，我們談人群。

我們的觀點是：任何的戰略，都建立在確定的人群的基礎上，否則全部是戰術，而且很可能是沒有用的戰術，或者是走反的戰術。

舉個不算恰當的例子，比如我們在打仗，敵人沖過來，我們要跟對方正面交鋒，接下來你用什么樣的武器，不取決于你有什么武器，而取決于敵人的情況。

如果對面就沖上來兩個人，你還用你殺傷力最大的武器，那就是“高射炮打蚊子”，效果不好，還浪費，你應該用狙擊槍；但是，如果對面沖過來一堆人，狙擊槍就沒用了，你就要用炮火。

我中午吃飯的時候跟母嬰的小二幻渙聊天，說到大部分的淘寶賣家，還是停留在早期淘寶的時代，以為上了和別人一樣產品，就可以賣掉。現在市場上的產品，已經充分飽和了，你要活下來，必須要有差異化。

所以接下來小賣家要發揮的優勢是敏捷，發現差異化的人群需求，快速的切入這個市場，和成熟的大賣家可以在同一個行業，但是不能在一個賽道里。如果你做童鞋，你的定位是1到3歲的兒童，這個看起來有定位，但實際跟沒定位區別不大。但是，如果再縮小下范圍，定位是1到3歲的雙胞胎童鞋，這才是定位。

怎么算是好的定位？好的定位是：人群圈定后，策略立刻就顯現。如果我們做雙胞胎的鞋子，那是不是我們可以在設計鞋子款式的時候，做到風格大致相同，但卻有老大，老二的區分？

或許，定這么窄的人群，在之前的傳統的線下店中是不可行的，原因是一個區域的雙胞胎，才有多少個；但現在或許可行了，互聯網讓我們一個小店，也有機會覆蓋全國甚至全球的雙胞胎，你可以大致找一下數據，全國有多少對雙胞胎，如果我們專注的做這個品牌，能覆蓋10%的雙胞胎，一次買兩雙鞋，一個月復購一次，一年能做多少銷售額？

我們知道有一個保溫杯的淘品牌叫物生物，它為什么要專注于保溫杯的顏值，做紅色或者粉色的保溫杯？原因是它的定位，只做女性的保溫杯。

在這里，我們強調下：定位一定是有取舍的，沒有取舍的定位，就不是個好定位，舉例，有人定位說要做品質更好的保溫杯，這個不叫定位，原因是品質好這是個方向，沒有做取舍，應該沒有人想要做品質不好的保溫杯吧？

物生物做的定位的取舍是，我一旦決定做女性的保溫杯，就放棄了所有男性的用戶；vivo和OPPO在強調拍照這個點的時候，也是放棄了大部分男性用戶；江小白，在瓶子上印上段子的同時，就舍棄了我父親這段的人群，而選擇了我們這些80和90后。

所以我們看這些身邊的成功品牌，只要完成了定位這件事，我奶奶都能知道接下來怎么做，所以我們結論是：沒有什么策略大師，本質是都是定位高手。

定位這里面分為兩個，一個是人群定位，一個是品類定位，非標品更多做的事人群定位，而標準品更多選擇的是品類定位。

我曾經反復提過的一個店，我的兩個女學員的女裝店，我看店鋪后臺，一點技巧都沒有，但是月銷售額可以做六百多萬。后來別人告訴我，這兩個女孩子是情侶，所以她店鋪賣的衣服，都是女同性戀穿的衣服。她們的女裝店能賣好的原因，是因為她們店鋪在這個定位里，全國范圍幾乎沒有對手。

那怎么判斷，你店鋪所做的人群定位，是否有價值呢？

我們有兩個原則：第一個，是好的人群定位，定完了，大部分都能看到執行策略；第二個，好的人群定位本質，是幫用戶節省時間，換句話說，不能幫用戶節省時間都是錯的。

某一個網紅在淘寶賣衣服，為什么那么多顧客都愿意找她買呢？因為她店鋪一直只賣一個風格的衣服，這個風格又恰好是我喜歡的，所以她這個店鋪的存在的價值是幫我節省時間，不需要我在淘寶東挑西選。

我一直在關注一個童裝的店鋪，辰辰媽，它有兩個c店都在類目前十。一個團隊能夠做兩個店鋪沖到前十不容易，大家會看到很多行業，c店強的團隊，往往天貓都不行，因為有同人店鋪識別，兩個店鋪賣一盤貨，就會受到影響。

但辰辰媽做的就挺好，原因是她做了店鋪定位，她第一個店鋪定位1到3歲男童，第二個定位3到6歲的男童。常規思維，如果我想覆蓋更多的人群，我直接把1到6歲放到一個店鋪賣就可以了，這樣更簡單，她干嘛要費盡心思分成兩個店呢？

我們這里又回到定位的話題，人群定位的本質是幫用戶省時間，如果只賣1到3歲，顧客來你店鋪，看到每個產品都是適合她的，她就不需要花費很多時間去選；但是如果做1-6歲，那你店鋪就有一大部分產品她用不到，就違背了人群定位省時間的核心。

所以我們做淘寶店人群定位的時候，有兩個選擇，要么你能千人千面，要么你只有一面。抖音發展得這么的快，核心優勢是它的技術，可以做到千人千面的，每個人看到的都是適合自己的。

天貓裝修里有一個東西非常好，就是個性化的主頁，如果真的要定位多個人群，比如1-6歲全覆蓋，那么你可以通過以入店搜索詞，來決定給顧客展示什么首頁，搜索1-3歲的產品的顧客，看到的是1-3歲的首頁，搜索3-6歲的產品，看到3-6歲的首頁。

但是98%商家目前一個人群都沒做好，也沒有這么強的技術，這個時候我建議大家你選擇只有一面。我們看到很多做不夠好的淘寶店，很可能原因是你太貪心了，你什么都想要，但最后你什么都得不到。

如果你擔心你只做一個人群，市場不夠大，那其實可以有這樣的準備，就是把你小的人群定位，放在一個潛在的大市場里，比如我們定位只做雙胞胎的童裝，做到這個人群的第一之后，就可以慢慢的回歸到整個童裝的大市場。

除了人群定位，第二定位方向是品類定位，只做一個品類。而品類定位的本質是通過專注專業，來建立產品上的優勢，換句話說，如果你做了品類定位，并沒有帶來產品競爭力的提升，那這個品類定位也是虛的。

這里給大家舉兩個品牌，一個是蘋果，大家提到iPhone就想到手機，但是之所以愿意買蘋果的手機，可能不僅僅因為它的品牌知名度，品牌知名度高，只能解決新用戶的信任，但是能夠讓用戶不斷復購，往往是因為它的產品真的好。

我非常贊成一個觀點：不賺錢的企業是不道德的，如果你不賺錢，你就沒有錢投入設計研發，你就不可能做出令人尖叫的產品，所以你做的事情永遠都是在賺取差價，這樣的企業就不會有核心技術。

蘋果正因為有最夠高的利潤率，所以它才有足夠多的資金，去找最好的工程師，做更好的產品，然后才能繼續不和別人拼價格，賺取更多的利潤率再用于產品研發上，這是個良性循環。

我曾經看到一個讓我覺得“恐怖”的事情，我妹妹家的小孩4歲，在我面前流暢的使用iPhone，我們經常說，一個不需要說明書的產品，才是好產品，iPhone最后做到，不僅不需要說明書，而且讓4歲小孩能夠上手，太恐怖。

蘋果手機之所以能這么強，原因就是它專注的定位到手機品類，并且拿出20%的利潤不停的做產品研發迭代，長此以往，最終的結果就是iphone能有的技術和體驗，別的手機就做不出來。

我一直是做標準品的，之前認為標準品是沒有生命周期，沒有季節性的，但現在非常明確的感受到：標準品有生命周期，而且越來越短。我們父輩的這代人，他可能一個家電可以用十年，之前確實對標準品迭代的要求不高，但是現在，即使強如蘋果這樣的產品，他也將自己生命周期定義成一年，每一次在九月份發布新iphone之后，就立刻投入到下一代iPhone的研發中。

我們設想下，如果蘋果到現在還守著它之前的明星產品iPhone4，肯定早就死了。所以你一旦做品類定位，就必須要在產品上建立優勢，否則你這個品位定位，就是沒有意義的。

可惜的是，我們在國內看到更多品類定位思路，都不是蘋果，而是類似于小米思維。

小米的股價一直不太好，原因是大家都說它沒有核心技術。小米的品類定位思維，更多是基于大量生產來降低邊際成本，最后成為行業價格屠夫。

比如，某產品常規出廠價是100元，他的售價92元。為什么可以做到比別人出廠價還低的零售價？他的策略是，生產十個成本100元，那我一次做十萬個，我給我成本降到90，然后它加2元，就開始銷售。

所以很多類目的賣家都怕小米，就是因為小米這種“瘋狗”一樣的狀態：“老子根本就不考慮賺錢”，并且以此為榮，你怎么跟他玩？

做出這樣的示范后，淘系很多的店鋪，做品類定位的策略都是這種，靠擴大銷量邊際化成本，帶來的售價上的優勢，當然這也是一種活法，我還是不評價好壞吧。

有了定位后，就要開始能夠執行自己的定位。阿里巴巴有句話，說決策前充分討論，決策后堅決執行。我覺得這句話放在店鋪定位里，一樣很好用：定位前充分討論，定位后堅決執行。

而能夠保證自己堅決執行定位方法，是給自己的定位描述一個愿景：圖靈式愿景。圖靈是計算機之父，他個人智慧領先同時代群體智慧一百年，是歷史上幾個特別聰明的人之一。圖靈厲害之處在于，普通人研究一個新事物，會想下一步怎么做，而圖靈在設計計算機的時候，先思考的是計算機的極限在哪里？畫出極限之后，就可以準確無誤地跑向最終目標，不走彎路。

阿里巴巴初期的影像資料里，馬云不斷和他那十幾個員工描述他的愿景，說阿里巴巴會上市，會讓天下沒有難做的生意，在當時大家看來就像是傳銷，是傻子。創業路上，不可能一帆風順，有了方向之后，反而需要的就是創始人這種傻子一樣的氣質和執行力。

如果沒有愿景，很多人都不可避免的會被短期利益魅惑。奢侈品，會定期銷毀自己的庫存產品，這跟我們做淘寶太不一樣了，我們都在思考怎么樣把庫存商品處理掉，變成現金，奢侈品寧可把庫存商品銷毀掉也不會賣。為什么它會這樣做呢？

原因是它的愿景是服務高端人群，如果把庫存低價銷售了，所有人都在用的奢侈品，就不再有奢侈品的價值了。

“雙11”之前，我給一個母嬰店鋪做內訓，他們預訂是兩千萬的目標。為了完成目標，產品要降價打折，所以她們就想辦法降低成本來保證利潤，最后選擇把當天的包裝改了，都用物流公司免費送那種臭臭的袋子。

我問她們，如果我們愿景是做品牌，那雙11是否完成2000萬，對我們最終愿景影響大不大？除非完成2000萬，能夠成為類目第一，造成行業的事件營銷，否則幫助并不大。如果我們做這個事情，只是在追求一個暫時的數字，那就是被短期利益魅惑了。

每年的“雙十一”，都是每一個品牌拉新的最好的機會，很多輕奢品牌雙11都會爆發，原因之前不舍得買的，趁雙11要試試。所以當大量的顧客想來試試的時候，你給了她最差的包裝，不好的購物體驗，那么這個雙11反而可能成為你殺死顧客的“忌日”。

所以如果你這次拉新，沒什么利潤，你反而要“賭氣”把體驗做到更好，因為拉新的核心是：你賭的不是她這次買不買，賭的是她下次還來不來。

我覺得淘寶把很多賣家給慣壞了，線下商業沒有搜索這個入口，要做好必然要靠口碑慢慢來，所以大家有耐心去打磨產品。因為線上有個非常大的搜索流量入口，最后反而讓大家在產品上沒有耐性了，轉而去追求這些短時間見效的東西。

有了定位和愿景之后，店鋪的運營邏輯主線就有了，銷售提高之后，為了保證店鋪進入良性循環，我們就需要有足夠多的利潤支持我們去做產品設計和研發，這時候最先要做的事情，就是提高效率。

“雙十一”之前，我去內訓這家母嬰的店鋪，一年做1.5億銷售額，去年沒有賺錢；前一段時間跟一個家具賣家做直播，一年做四個億銷售額，沒有賺錢。這些賣家都在感慨一件事，他們夫妻店的時候，反而是最賺錢的時候，因為效率高。

如果，你的銷售額的增長是伴隨著團隊大幅度的增加，推廣費用大幅度的增加，你這種增長并不會帶來利潤增長，反而是慢性自殺。馬云要求，阿里巴巴每增加一個人，就要多一億的銷售額，人家阿里巴巴的強大不在于它的現在是什么樣子，在于它的人效是什么樣的。

所以與其幻想你公司未來能夠做大，不如先看看你現在的人效能做多少。提高團隊效率的核心，用Google的一句話概括，是達成共識。充分討論我們的愿景，直到大家都認為這個目標是可以實現的，接下來團隊就不會南轅北轍。

唐僧師徒弟四人，雖然唐僧最沒有法力，但是他是老大，原因就是他有愿景方向，而其他的人心懷鬼胎。

在愿景里，我自造了一個新的名詞：傳遞衰減。我從2007年、2008年做淘寶，看到整個淘品牌的浮沉，基本只靠賣貨賺錢的淘品牌都沒落了，剩下的都是能夠在第一時間相信自己能夠成為品牌，并像傻子一樣堅定去做的。

很多淘寶店鋪不相信自己能做出品牌，原因他在用90年代的思維，來看現在的商業，但是互聯網的傳播速度，加快的品牌的興衰，現在做品牌每個人都有機會。

舉個例子，讓大家理解傳遞衰減：大家說海底撈的服務好，它服務好并沒有制定什么五星級的服務規則，是來自于心的傳遞。老板對高管好，然后高管對員工，大家看到的是員工的服務，沒看到的是海底撈老板對員工的“服務”，宿舍必須有空調，離上班地址不能超過多少米，甚至洗衣粉都免費發的，所以員工的服務，是抱著報答老板的心態去做，由心的，這是一種“服務態度”的傳遞。

同樣的道理，我們看到很多淘品牌的現狀，就是老板自己都不相信自己是一個品牌。如果老板你自己都不相信，你怎么把這種相信傳遞給你的員工，你的員工又怎么會把品牌的堅定傳遞給你的顧客？